Il Welfare Aziendale nel “dopo-Covid19”. Il destino (segnato?) dei Premi di Risultato

Il welfare aziendale dopo il Covid-19: i Premi di Risultato sono il tema della quinta “puntata” della serie di appuntamenti proposti da Luca Pesenti, docente di Sistemi di Welfare Comparato e di Organizzazione e Capitale Umano all’Università Cattolica di Milano e da Giovanni Scansani, co-fondatore di Valore Welfare (gruppo Cirfood), advisor specializzato nella materia.

Si è detto e scritto molto attorno alla possibilità di conversione in Welfare Aziendale (WA) del Premio di Risultato (PdR). Certamente per molte aziende è stata la porta di accesso per mettere a disposizione dei propri dipendenti beni e servizi di sicura utilità. Ma non è tutto oro quel che luccica: uno sguardo ai numeri reali fa traballare le granitiche certezze delle retoriche spesso usate su riviste specializzate e nei convegni a tema.  Il più recente report sui premi di produttività (rilasciato dal Ministero del Lavoro a metà marzo) evidenzia la presenza di 11.061 contratti attivi, dei quali 6.265 (ossia il 56,6%) prevedono la possibile conversione in WA del PdR.

Numeri bassi se rapportati al complessivo potenziale universo delle aziende che potrebbero accedere a questa disciplina. Ma le cose appaiono ancor meno brillanti se si pensa che tutte le stime effettuate in questi anni segnalano un tasso di conversione in welfare oscillante tra il  20% e il 30%, rispetto a un’adesione media dell’80% quando il programma di WA è stabile e on top sulla retribuzione. E se aggiungiamo anche che il tasso di conversione effettiva (quanto convertono coloro che optano per la conversione) è in media inferiore al 50% del valore medio del PdR, otteniamo un quadro del tutto minimalista: i lavoratori sembrano a tutti gli effetti preferire i soldi rispetto ai benefit.

Come cambieranno questi numeri nel “dopo-Covid19” lo sapremo tra poco, già a partire dalla seconda parte dell’anno. Non è difficile immaginare che buona parte delle aziende non saranno nelle condizioni di erogare il Premio di Risultato previsto per i risultati conseguiti nel corso del 2020, a seguito della dura crisi recessiva che abbiamo appena imboccato. Più difficile è invece immaginare cosa accadrà già il prossimo anno, quando le aziende sopravvissute, soprattutto quelle “barcollanti”, avranno certamente la necessità di mettere alla frusta la produzione per provare a risalire la china. Più difficile ancora, per l’assenza di fonti ufficiali, sarà infine verificare quanta parte del WA sarà transitato dalla fonte istitutiva produttivistica (contratto integrativo aziendale o territoriale con PdR convertibile) ad una fonte diversa (contratto di secondo livello sganciato dalla disciplina del PdR convertibile, regolamento aziendale, iniziativa liberale). Difficilissimo fare previsioni.

Questo brusco stop (certo) and go (assolutamente incerto) rappresenta comunque un’opportunità per tutti per chiarirsi le idee sui bisogni cui deve rispondere il WA, che seppur soggetti a trasformazione (poiché la concezione stessa del “benessere” è storica ed evolutiva), si presentano sul breve e medio termine come certi e duraturi. La presenza di un figlio o di un anziano da accudire, di un mutuo da pagare, di esigenze formative specifiche, non sono soggetti a modifiche repentine: sono certezze che durano nel tempo. Al contrario, la natura del PdR è per definizione, variabile, incerta (da un anno all’anno) ed aleatoria. Se dunque il WA è principalmente (o spesso anche unicamente) basato su incrementi di produttività da raggiungere, esso sarà sempre soggetto alla spada di Damocle del loro effettivo conseguimento.

“No target? No welfare!”: questo potrebbe essere lo slogan per descrivere l’inevitabile conseguenza di una riduzione del WA da tutela collettiva a premio. Non esattamente ciò di cui avranno bisogno i lavoratori nei prossimi anni… E tuttavia accadrà esattamente questo nel “dopo-Covid19” e segnatamente nel 2021. Nelle aziende dove il WA è stato legato al nodo (scorsoio?) della variabilità e dell’incremento dei risultati, tale impostazione farà sì che, sulla base dei contenuti dei contratti di secondo livello vigenti, se ne vedrà ben poco in futuro. Anzi, in tutti i comparti non essenziali che hanno dovuto subire il “fermo macchine” di un mese e oltre, verosimilmente i lavoratori non avranno nulla: né soldi, né WA da conversione.

Proviamo dunque a delineare quali possibilità si delineano all’orizzonte.

La ricontrattazione

Assisteremo in generale ad una probabile corsa alla ricontrattazione delle condizioni, non foss’altro per una loro manutenzione di fronte allo stravolgimento del contesto. Una possibilità sarà allora data dallo sganciamento del PdR dalla logica dell’incremento dei target: in tal modo sarà possibile attivare percorsi di cosiddetto “welfare premiale” (fissando pur sempre degli obiettivi, s’intende) che potranno riconoscere la componente variabile della retribuzione ancorandola a meccanismi di gain sharing privi dei requisiti richiesti per l’applicazione della specifica disciplina dei PdR welfarizzabili.

In tal caso, infatti, il premio – in tutto o in parte – potrebbe essere comunque riconosciuto in servizi di WA, sfruttando la defiscalizzazione e la decontribuzione prevista dall’ordinaria disciplina del T.U.I.R. (non saranno però superabili i massimali ivi previsti che invece il “welfare di produttività” consentiva di travalicare quanto a sanità integrativa, previdenza complementare e azionariato diffuso). Ovviamente, in questo quadro, laddove il premio fosse pro parte erogato in cash quest’ultima sarebbe assoggettata all’ordinario prelievo fiscale e contributivo. Altra questione sarà verificare il quantum di tali possibili erogazioni rispetto ai valori medi riconosciuti ante-Covid19: facile prevedere una contrazione, ma è sempre meglio di niente.

La via (stretta) della partecipazione agli utili

Un’altra strada, culturalmente più complicata ed in effetti poco praticata, ma che non è mai stata agganciata all’incremento dei risultati connessi alla produttività, è quella della partecipazione agli utili (profit sharing) che non implica alcuna attribuzione di quote del capitale sociale trattandosi di una modalità di erogazione della retribuzione peraltro già prevista dal Codice Civile nell’ambito della disciplina del rapporto di lavoro.

Ma, anche ammettendo che, in qualche caso, i target risulteranno raggiunti e che il PdR possa essere riconosciuto, quale tasso di conversione in WA si potrà registrare in futuro (tenendo conto che, come s’è appena ricordato, non era elevato neppure prima della pandemia)?

Appare scontato immaginare che la corresponsione in cash, in questa fase critica (ed anche dopo, almeno per un certo tempo), sarà preferita dalla quasi totalità dei lavoratori, con fenomeni di ritorno alla monetizzazione anche da parte di chi aveva in precedenza optato per la conversione. Un effetto che sarà altresì provocato, se non dall’eventuale perdurante stop dato a molte attività verso le quali parte dei PdR potevano essere indirizzate, dallo scarso appeal che esse avranno a causa dei timori di contagio che persisteranno nell’immediato “dopo-Covid19” e sino alla definizione di terapie vincenti: pensiamo ai viaggi e alle palestre.

L’oasi del Welfare Aziendale on top

In una condizione ben diversa si troveranno i lavoratori di quelle imprese nella cui impostazione organizzativa il WA (on top) è il frutto di un investimento aziendale espressione di una sottostante solida cultura d’impresa.

In questi contesti, nei quali sussistono precise ed articolate strategie di people management, il WA si caratterizzerà per un suo rafforzamento, o quantomeno per un suo mantenimento, probabilmente associato – nel tenere conto delle conseguenze derivanti dalla pandemia sul piano dei bisogni individuali e familiari – ad una sua profonda rivisitazione nei contenuti, garantendo così maggiore centratura e ricalibratura rispetto alle finalità che giustificano, ad un tempo, il suo favorevole trattamento fiscale e contributivo e la stessa decisione aziendale d’investirvi risorse economiche ed organizzative.

In queste aziende, quindi, la finalità sociale associata agli obiettivi strategici di gestione dei team, più difficilmente potrà andare incontro a “tagli” radicali perché ne risulterebbe tradita la filosofia di fondo e perché tutto servirà per la “ripresa” tranne che abbattere le motivazioni e l’engagement dei collaboratori: due KPI sui quali il WA ha un grip ormai assodato.

Una lezione da tenere in memoria

C’è insomma una lezione che andrà trattenuta nella memoria a lungo termine, non solo dai lavoratori e dalle loro rappresentanze, ma anche dalle imprese che vorranno passare (come si è detto in un precedente articolo) da una logica di free riding a una vera cultura del “valore condiviso”. Il WA, quello “vero”, non è il pacchetto dei benefit che derivano dalla conversione dell’incerto PdR, né si riferisce a quei menu di beni e servizi spesso articolati senza perseguire una reale strategia di “presa in carico” dei bisogni ed affidato, il più delle volte, a soluzioni individuali più prossime alle logiche consumistiche dell’e-commerce (i cosiddetti “portali”).

Il “vero” WA deve potersi esprimere attraverso la costanza della sua erogazione, supportando percorsi e scelte di lungo termine alle quali possano riferirsi i lavoratori e le loro famiglie, sulla base di un programma che implica tutele più che premialità, quindi (almeno per una sua componente fissa sulla quale poter fare sempre affidamento) sganciato dall’alea collegata al raggiungimento degli obiettivi di business dell’azienda per cui si lavora.

Il “vero” WA è quello che deriva da una scelta strategica dell’impresa che si sostanzia in un investimento che, attraverso la reale compartecipazione alla cura dei bisogni espressi dai lavoratori (spesso “per conto” delle loro famiglie), perviene ad una solida co-progettazione di un piano d’interventi dal quale poi attendersi un “ritorno” sul piano del business e su quello organizzativo, traducibile in valori economici e come tale misurabile.

Questo “ritorno” sarà dato nei termini di un’accresciuta produttività, di una maggiore fidelizzazione dei lavoratori, nella riduzione di alcuni costi organizzativi e nel miglioramento di quei KPI (tangibili e intangibili) che l’impresa potrà monitorare per misurarne gli effetti sul loro andamento in quanto derivanti (anche) dall’introduzione di un programma di WA strutturato e realmente strategico.

Luca Pesenti

docente di Sistemi di Welfare Comparato e di Organizzazione e Capitale Umano all’Università Cattolica di Milano

Giovanni Scansani

co-fondatore di Valore Welfare (gruppo Cirfood), advisor di welfare aziendale

*Il seguente articolo è stato pubblicato su Wewelfare.it, il 19 aprile 2020