Welfare Aziendale dopo Covid-19. E il Provider diventa un “hub”

Il welfare aziendale dopo il Covid-19: siamo alla sesta “puntata” (dedicata al futuro dei provider) della serie di appuntamenti proposti da Luca Pesenti, docente di Sistemi di Welfare Comparato e di Organizzazione e Capitale Umano all’Università Cattolica di Milano e da Giovanni Scansani, co-fondatore di Valore Welfare (gruppo Cirfood), advisor specializzato nella materia.

I futuri programmi di Welfare Aziendale (WA) sconteranno un “effetto Covid-19” che si tradurrà nel diverso orientamento che la funzione HR adotterà nel ridefinire il suo approccio al tema del benessere organizzativo. Come abbiamo osservato nelle scorse puntate di questo nostro viaggio nel futuro, ci attendiamo una crescita di domanda da parte dei dipendenti su temi basic: salute, sostegno al reddito, conciliazione cura-lavoro. Mentre l’area del lifestyle, simbolo di una deriva eccessivamente commerciale del mercato del WA, è destinata a un inevitabile arretramento.

Meno “commerciali” e più “sociali”

L’orientamento verso decisioni più lungimiranti rispetto ai bisogni reali farà sì che troveranno spazio programmi più complessi e più efficaci sul piano del sostegno individuale e familiare, seguendo quella dinamica “neo-materialista” e quelle finalità sociali che abbiamo già descritto nella precedente puntata.

Questo scenario rappresenta una grande sfida per i Provider, ovvero per gli operatori specializzati nella gestione dei piani di WA mediante specifiche piattaforme online. Questi soggetti saranno necessariamente chiamati a ripensare la loro offerta e a riposizionarsi sulla base di una diversa strategia e ciò non soltanto perché i numeri dell’esercizio in corso cominciano ad evidenziare delle criticità rispetto agli obiettivi fissati nei budget. A tal proposito basterà pensare al sostanziale annullamento di moltissime attività già pianificate dai beneficiari dei piani di WA come i viaggi o gli abbonamenti alle palestre e al calo di una serie di attività rimborsuali collegate all’istruzione, ai servizi scolastici, ai campus estivi e persino alle attività di assistenza (il che ci dice che il lockdown ha investito anche molti servizi alla persona ora tornati a pieno carico sui caregiver informali, ossia spesso sulla componente femminile dei nuclei familiari: altro che smart working…).

Per i Provider è insomma venuto il tempo di uscire dalla comfort zone del WA “commerciale” sin qui sostenuto anche grazie alla proliferazione di erogatori di servizi di ogni tipo e di ripensarsi con nuove idee e soluzioni operative più coerenti con lo scenario che si sta delineando.

Provider “formativi”

Rispetto alla posizione dei clienti finali (i lavoratori beneficiari dei servizi di WA e i loro familiari) la ridefinizione del mix dei servizi dovrebbe partire dall’assunzione, da parte dei Provider, di una funzione di accompagnamento reale della platea degli end-user. Ormai da tempo, le ricerche ci hanno indicato la presenza di un triplice bias che grava sulle scelte dei dipendenti:

• si trovano in una condizione di asimmetria informativa rispetto alle offerte tra cui devono scegliere, mancando una corretta e completa conoscenza dei contenuti e dei diritti che il WA esprime. Si tratta di un bias particolarmente marcato proprio nelle fasce di popolazione aziendale più deboli e bisognose, sia per reddito che per grado di istruzione;
• soprattutto questi ultimi profili sperimentano anche una variante del digital divide applicata al welfare (Pesenti, 2019): l’utilizzo delle piattaforme utilizzate dai Provider non sempre e non a tutti risulta di immediato e agevole utilizzo, determinando un costo-opportunità che può portare a effetti di scoraggiamento (e dunque di utilizzo non razionale della scelta);
• al tempo stesso non hanno una completa visuale sui propri bisogni di welfare: sottovalutano in particolare la progressione nel tempo di tali bisogni, assumendo spesso una visuale a corto raggio che può spingere ad un utilizzo non razionale dei benefit.

Emerge qui dunque il tema della reale capacità di operare scelte consapevoli rispetto alla più corretta allocazione del proprio personale “Conto Welfare”, per non dissiparne il valore economico, impedendo la costruzione di percorsi di sostegno la cui utilità è apprezzabile solo nel medio-lungo periodo. Se il WA è anche una manifestazione di libertà nella costruzione del proprio benessere, è altresì vero che il grado con il quale tale libertà si esprime è funzione del livello di consapevolezza con la quale essa si esprime tramite le scelte che consente di compiere.

Senza un corretto orientamento (senza, insomma, una “guida relazionale”, come ci insegna la letteratura del servizio sociale) il WA perde molte delle sue valenze prospettiche e se ne riducono i “ritorni” (in termini sociali e in termini d’impatto organizzativo, dunque nei termini dell’obiettivo di “bene comune” che anche la normativa specifica intende raggiungere) che dovrebbero, invece, costituire l’outcome sperato tanto dai beneficiari degli interventi che dalle aziende che li pianificano.

Provider come “HUB”

La logica B2B, invece, dovrebbe poter ampliare la complessiva sfera d’azione degli outsourcer dei servizi di supporto al WA facendo emergere i più strutturati tra loro non già (e non solo) come fornitori di una commodity (il portale), ma come veri e propri partner del cambiamento che la ripresa delle attività ed il WA porterà con sé nel “dopo-Covid19”.

In tal senso i Provider potrebbero in futuro essere considerati non soltanto come semplici “aggregatori” e distributori dell’offerta dei diversi servizi di WA inseriti in piattaforma (effetto marketplace), ma come veri e propri hub nei quali le aziende datrici di lavoro potranno rintracciare ulteriori soluzioni destinate ad accrescere il valore dei loro programmi di WA amplificandone la portata rispetto ad alcuni obiettivi strategici (di “clima”, di produttività, di innovazione, ecc.).

L’attività dei Provider diventerà più complessa, ma perciò stesso più stimolante, perché si tratterà di accrescere il valore aggiunto ottenibile con (e dal) loro ruolo nella “filiera” organizzativa aziendale, anche attraverso l’attivazione di partnership che potranno ampliare la gamma dei servizi offerti, espandendola a settori disciplinari sin qui sostanzialmente trascurati dalla maggior parte dei player del settore. Questo effetto hub potrebbe anche avere un secondo, fondamentale versante: quello di sviluppare offerte maggiormente attente alla logica del “chilometro zero”, come forme al tempo stesso di sostegno della capacità di spesa della persona e di supporto all’economia locale. Se oggi, infatti, una parte ingente delle risorse utilizzate dai lavoratori finiscono per essere indirizzate su fornitori nazionali o (più spesso) multinazionali (si pensi al largo utilizzo dei “buoni spesa” transati attraverso Amazon), domani si potrebbe lodevolmente prestare maggiore attenzione nel dirottare preziosa linfa vitale verso l’economia del territorio, per evitare una desertificazione economica purtroppo possibile alla luce del “fermo macchine” cui interi settori, a causa della pandemia, sono stati costretti.

Quali servizi per il WA di domani

Di come i servizi di people care qualificheranno maggiormente l’offerta dei servizi di WA abbiamo già detto nel precedente articolo dedicato al futuro del welfare d’impresa, ma pensando a come questi potranno essere organizzati domani (nella logica dell’hub di cui s’è detto) diventa possibile immaginare un raggio d’azione esteso anche ad iniziative direttamente assumibili dai datori di lavoro, ossia dai committenti dei Provider, e quindi non limitate unicamente a ciò che potrà essere prescelto via web dai singoli (e spesso isolati) lavoratori.

Si pensi, ad esempio, al ruolo che potranno avere le realtà che esprimono competenze scientifiche sin qui poco (o per nulla) coinvolte dai Provider e da domani, invece, sempre più considerabili come necessarie proprio perché, anche attraverso quei saperi, passerà il benessere organizzativo e la qualità del lavoro.

È il caso, ad esempio, della formazione sulla prevenzione e sull’adozione di corretti stili di vita (da porre adesso in sinergia con le linea-guida aggiornate al tema del rischio biologico pandemico) o del ruolo ricostruttivo che potranno svolgere gli psicologi del lavoro (tornare in ufficio dopo la segregazione in casa, il collegamento web ininterrotto tutto il giorno e la condivisione di molte altre fonti stressogene – non solo domestiche – non sarà certo facile, anche perché ciò che attende i team aziendali non sarà più il familiare ambiente di lavoro, ma un contesto in parte diverso e stravolto dalle necessità imposte dalle misure anti-contagio). E così, ancora, può farsi riferimento, nell’ottica del ridesign dei servizi, a quanto potrà essere co-progettato con alcune realtà del terzo settore sia rispetto alle esigenze dei singoli, sia riguardo alle necessità dei gruppi (un’opportunità che chiama il terzo settore ad ampliare la sua prospettiva operativa ed a sua volta ad aprirsi a saperi di cui tradizionalmente non dispone, in un processo di ibridazione spesso evocato, ma per ora non diffusamente praticato).

Diventeranno necessari percorsi più articolati di coaching e di counseling (anche sanitario) non più solo lasciati all’acquisto isolato dei singoli, ma inquadrabili nell’ambito di strategie aziendali di reale supporto basate su programmi strutturati che potranno poi essere agganciati anche ad altri obiettivi coerenti al contesto generale, come il re-skilling (individuale e di gruppo) e le politiche di active ageing. Su questi temi molte sono le soluzioni che possono essere gestite online, anche sfruttando la stessa piattaforma di erogazione dei servizi previsti dal piano di WA.

Provider e Sindacato

I più avveduti tra i Provider affiancheranno e guideranno i loro clienti lungo questi ed altri similari percorsi e sarà interessante verificare se ciò potrà anche essere l’occasione per un confronto costruttivo con le organizzazioni sindacali. Anche il sindacato sarà chiamato alla consapevolezza che contrattare le iniziative di WA non esaurisce il proprio ruolo in azienda, dovendosi questo estendere a monte della costruzione del piano di WA all’analisi dei bisogni e poi (in itinere e a valle) al monitoraggio dell’andamento delle preferenze espresse dai lavoratori, al loro adattamento in progress (lungo la direttrice del welfare life cycle individuale, ma tenendo conto anche di fattori esogeni: è il caso odierno) e soprattutto al presidio della corretta comunicazione dei contenuti e delle finalità del piano.

Anche in questo caso si tratterà di una sfida per molti aspetti epocale: le organizzazioni sindacali avranno di fronte a sé l’opportunità di riprendere le redini di una funzione sin qui, di fatto, spesso avocata più o meno consapevolmente ai soli Provider ed inevitabilmente caratterizzata da iniziative di nudging verso servizi la cui intermediazione è più profittevole (per loro), ma non necessariamente altrettanto utile (per i lavoratori) sul piano sociale rispetto alle tutele che il WA, per dirsi tale, deve invece introdurre nello scambio sotteso al rapporto di lavoro. Dentro le logiche, già richiamate nei nostri precedenti interventi, di un nuovo “patto” di scambio tra prestazione lavorativa e tutele non solo economiche, i sindacati saranno insomma chiamati ad allargare lo spettro della loro iniziativa, oggi inevitabilmente concentrata sulla costruzione dei disciplinari per la ripartenza sull’asse sicurezza-salute, domani co-partecipi di un’alleanza per la rinascita di cui anche il welfare dovrà necessariamente rappresentare una parte importante.

La resilienza del WA

Il “dopo-Covid19”, secondo i pessimisti, sarà caratterizzato da una forte contrazione degli importi destinati al WA e i Provider, soprattutto quelli di piccole dimensioni, manifestano una certa comprensibile preoccupazione. Noi siamo più ottimisti e ad eccezione degli impatti negativi che colpiranno inevitabilmente gli accordi che prevedono un Premio di Risultato (come segnalato nel precedente articolo) crediamo che il WA saprà resistere alle tensioni cui sarà sottoposto. Del resto, se al sindacato si chiederà di accettare i vincoli economici posti dalle imprese in conseguenza della pandemia, è altresì vero che alle imprese sarà chiesto di accettare i vincoli di natura sociale (WA in primis) che lo stato di crisi e le sue motivazioni impongono e che le organizzazioni sindacali non accetteranno di veder “tagliare”. In questo senso si rinnoverà probabilmente il trend già verificatosi nel corso della crisi economica 2007/2008 che ha visto un utilizzo del WA molto spesso chiamato ad una funzione in chiave anti-ciclica.

Sarà interessante verificare come nella prossima tornata della contrattazione (nazionale e di secondo livello) sarà trattata la “materia” del WA: l’occasione ci offrirà un interessante banco di prova circa la robustezza di queste prassi alla luce delle tensioni provocate dalla crisi economica ed occupazionale che ci attende.

Provider più competenti

Il riposizionamento che abbiamo fin qui tratteggiato richiederà inevitabilmente un maggiore investimento sulle competenze interne ed una maggiore apertura verso know-how specifici, in genere non posseduti dai Provider ed offerti da terzi.

Il tutto per giungere ad una ridefinizione della posizione di questi operatori che valga a ritrovare quel ruolo specialistico che l’affollamento del mercato nel quale i Provider operano ha inevitabilmente eroso (l’ultima rilevazione ALTIS-Università Cattolica/Valore Welfare, pubblicata lo scorso ottobre, aveva censito 92 aziende attive nel settore, nel frattempo cresciute ulteriormente di numero: ne daremo conto in un prossimo report).

Alla ricerca di un maggior grado di specializzazione distintiva si stanno muovendo, ad esempio, quei Provider che hanno introdotto nella loro complessiva offerta la disponibilità di una figura professionale che, sulla falsariga di quanto accade nell’ambito dei servizi di natura sociale tipicamente offerti dalle realtà del terzo settore, si occupa della “presa in carico” dei singoli casi individuali personalizzando, nel grado massimo, le possibili risposte ai bisogni che il piano di WA consente di offrire (una figura che nella pratica assume varie definizioni: Welfare Manager, Case Manager, Welfare Coach ed altre). Un processo che è stato, peraltro, accompagnato in alcuni Atenei da una formazione universitaria capace di costruire nei giovani lavoratori competenze specifiche che hanno trovato proprio nei Provider un luogo di adozione privilegiata. Si è avviato anche così uno spazio di manovra per provare a rispondere a due problemi: da un lato la necessità di avere a disposizione professionisti non estemporanei (“vendere” welfare non è uguale a “vendere” un qualunque prodotto); dall’altro la necessità della sua “industrializzazione” (volumi, economie di scala e quindi contenimento dei costi) per poter rendere disponibile tale impostazione anche a vaste platee aziendali garantendo, pur sempre, tempestività e qualità delle risposte.

Immaginare l’innovazione che verrà

Un aiuto nella ridefinizione dell’offerta dei Provider potrà infine arrivare dalle tecnologie ICT sulle quali, del resto, da sempre si basa la loro proposta. Ci riferiamo alla possibilità di ampliare le modalità di erogazione dei servizi – oltre che a quella di idearne di nuovi – sfruttando, per esempio, app, intelligenza artificiale e gamification, quest’ultima sempre più in grado di giocare un ruolo di crescente importanza proprio nei processi di formazione e di sviluppo di un’accresciuta consapevolezza rispetto all’utilizzazione efficiente ed efficace dei piani di WA.

Infine, una buona pista di lavoro per i Provider per un reale cambio di strategia, potrà essere quella di considerare un loro ingaggio rispetto alle finalità che la qualifica di Società Benefit consente di perseguire. Alcuni Provider si sono già da tempo proposti in questa modalità, mentre altri vi stavano meditando già prima dello tsunami pandemico.

Crediamo sia abbastanza evidente che il tema del WA possa indurre, quasi naturalmente, a “leggere” la funzione del Provider come quella di un’impresa che, pur non rinunciando alla sua vocazione profit, è in grado di perseguire anche finalità di beneficio comune che per la disciplina delle Società Benefit ne costituiscono la mission.

In proposito, l’Italia ha introdotto un’innovativa disciplina: quella contenuta nella Legge 208/2015 (Legge di Stabilità 2016), ossia proprio quella che ha introdotto la convertibilità in WA dei Premi di Risultato e che ha dato la stura al successo ed alla moltiplicazione dei Provider.

Una coincidenza, certamente, ma forse anche un “segno” che questi operatori dovrebbero saper cogliere per rimarcare la loro funzione sociale e partecipare pienamente alle trasformazioni economiche che il settore si appresta a vivere.

Luca Pesenti

docente di Sistemi di Welfare Comparato e di Organizzazione e Capitale Umano all’Università Cattolica di Milano

Giovanni Scansani

co-fondatore di Valore Welfare (gruppo Cirfood), advisor di welfare aziendale

*Il seguente articolo è stato pubblicato su Wewelfare.it, il 22 aprile 2020